طلبت مؤسسة مملوكة للدولة في منطقة الشرق الأوسط إجراء تقييم  غير علني لمجلس الإدارة لتحديد فرص التحسين الأساسية واستغلالها دون إخراجه إلى العلن.

التحدي
أراد مجلس إدارة إحدى المؤسسات المملوكة للدولة تحسين إشرافه على الحوكمة بدرجة كبيرة من أجل المساهمة بشكل أفضل في خلق قيمة مستدامة طويلة الأمد للمساهمين. وقد تطلب هذا النهج التأكّد من مساهمة جميع أعضاء مجلس الإدارة في الغالبية العظمى من التوصيات ودعمهم لها، على أن تكون جميعها عملية وقابلة للتنفيذ في الشركات الاستثمارية التابعة.

الحل
استخدمت عقيدة الحوكمة ’أداة التشخيص المُسبق لمجلس الإدارة‘ من أجل إجراء تشخيص كمي جماعي لمجلس الإدارة، ثم أتبعت ذلك بمناقشات فردية وجهاً لوجه أُجريت بشكل سري مع كل من أعضاء مجلس الإدارة. وقد ضمنت هذه الطريقة عدم الكشف عن المساهمة الفردية لكل عضو، بينما استفاد مجلس الإدارة من مساهمات الجميع.

وقد أدت المقابلات والتشخيص اللذان أجريا مع أعضاء مجلس الإدارة إلى تحديد العديد من التحديات، ومن بينها ما يلي:

• تبيّن أن سجلات وتقارير المجلس كانت أكبر مما ينبغي واشتملت على تفاصيل غير ضرورية صرفت انتباه المجتمعين عن المسائل الحقيقية.

• على الرغم من وجود لجان لمجلس الإدارة، كانت جميع مناقشات اللجان تُكرَّر على مستوى مجلس الإدارة، ما أسفر عن اهدار للوقت واحباط.

• اعتبر مجلس الإدارة أنه كان يقضي وقتاً طويلاً في حل المشكلات المباشرة حالما ترد ولم يخصص وقتاً كافياً لوضع الاستراتيجيات.

• استشعر مجلس الإدارة غياب الانسجام بين مهاراته والمهارات المطلوبة لتطوير استراتيجية المؤسسة والإشراف على تنفيذها على مدار السنوات الثلاث التالية.

• افتقد مجلس الإدارة لوجود علاقة قوية مع المسؤولين التنفيذيين وشعر أنه قد يُنظَر إليه على أنه يعيش “برجه العاجي”.

المنافع
على مدى الشهور الستة التي تلت، نفّذ مجلس الإدارة سلسلة من التوصيات العملية استهدفت كل منها أحد التحديات العديدة التي تم تحديدها. وقد شهدت هذه الفترة تحسناً مباشراً في أداء مجلس الإدارة. جرى أيضاً تفويضات واضحة للسلطة وعُقدت جلسات لمناقشة استراتيجية مجلس الإدارة، كما طُبِّق العديد من التوصيات الأخرى.